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EL COSTE DE HACER DE “MALO/A DE LA PELÍCULA” EN LAS ORGANIZACIONES DE PROFESIONALES

De los diálogos desarrollados por Innova entre profesionales que lideran áreas de organizaciones de atención a la persona en diferentes ámbitos (servicios sociales, sanidad, salud mental, educación…) surgieron temas transversales que parecen marcar la diferencia de liderar organizaciones con profesionales respecto de otras. Serían aquellas que dependen del conocimiento experto de sus miembros.

Entre estos temas comunes destacamos:

¿Cómo dirigir o coordinar el trabajo de profesionales que tienen sus propios criterios de excelencia; cuando “cada maestrillo tiene su librillo”?

Si el profesional ejerce su tarea individualmente y con unos criterios de excelencia adquiridos durante su proceso de preparación en escuelas universitarias, colegios profesionales y otros referentes de autoridad para ellos, el intento de asegurar unas prácticas similares entre profesionales de la organización resulta un reto difícil.

En este contexto, cuando el responsable formal quiere controlar la tarea de los profesionales, marcar cómo deben hacer su trabajo o introducir protocolos, podemos imaginar quién se convierte en el “malo de la película” y el éxito que seguramente obtendrá. Sin embargo parece que hay otras formas de asegurar los mínimos comunes entre profesionales alejadas de los modelos clásicos de dirección por objetivos, por procedimientos o por control. De aquí que en estas organizaciones sean tan necesarios los espacios grupales de supervisión de casos u organizativa, el intercambio de buenas prácticas, las reuniones transversales de generación de sentido compartido u otros (para más ideas ver el Seminario “Integrando Equipos, Tareas y Clientes”).

¿Cómo mejorar la relación de los profesionales con el marco organizativo donde ejercen su tarea?

Otro tema destacable es la tradicional mala convivencia del profesional con los límites organizativos, que hace que a menudo los representantes de estos límites –jefes, coordinadores, directores– acaben pagando las consecuencias.

No podemos olvidar el proceso de formación profesional, un proceso de preparación largo y en abstracto, en base a unos referentes teóricos que fundamentan la mejores praxis, procedimientos, modelos de atención…, que son construidos antes de entrar en la organización y, por tanto, sin el contexto particular donde se desarrollarán.

Lo que nos encontramos a menudo es que el profesional entra en conflicto con el contexto, con la organización o el usuario en concreto y su contexto, que se convierten en los culpables de que el profesional no pueda realizar la tarea tal y como la había imaginado.

De aquí las frecuentes críticas a las figuras de autoridad, en tanto que representantes del contexto organizativo, que a menudo son vistas como las que ponen obstáculos a la tarea, las que no proveen de recursos suficientes, porque no saben o incluso porque no quieren. Y desde el otro lado, los profesionales pueden ser vistos como los irresponsables, que no entienden la complejidad del entorno porque no quieren o porque no tienen capacidad.

Si entramos en estas percepciones mutuas, sabemos que la distancia entre organización y profesionales crece y el desarrollo del servicio acaba resintiéndose finalmente.

¿Cómo tomar el rol cuando “no he nacido para esto”?

Otra percepción generalizada entre los profesionales es ver los límites organizativos y su gestión como un mal necesario o una tarea de menor estatus.

Los profesionales por su vocación suelen sentirse especialmente identificados con su profesión o especialidad, y habitualmente hasta han elegido el tipo de colectivo al que desean atender. No olvidemos la fuerza que tiene la vocación, sabemos que muchas veces los profesionales no cobran por todo lo que supone una buena atención a la persona. Entonces ¿qué papel juegan los límites organizativos en esta dimensión de naturaleza tan existencial?

Es normal que se perciban como aquello que no tiene nada que ver con la propia vocación, un mal menor que alguien tiene que cuidar, pero que no se vea fácilmente su contribución a la tarea. Tarea que, por otro lado, se percibe como dependiente exclusivamente de las capacidades “personales e intransferibles” del profesional, dejando de lado la necesaria contribución del mismo usuario en esta relación.

No es extraño que la mayoría de jefes de instituciones de profesionales comenten que se encontraron ejerciendo el rol directivo por casualidad, porque nadie lo quería hacer o porque no tuvo más remedio que meterse. O que muy pocos se hubieran imaginado cuando eligieron la profesión, que algún día asumirían un rol directivo.

Y como resultado de todo esto nos encontramos que en la organización de profesionales se puede perder fácilmente la visión del conjunto, la consciencia de las contribuciones mutuas, la necesidad de pensar y mejorar la estructura que hace posible la tarea de todos (por ejemplo: gestión de las visitas, distribución de los recursos, reuniones para compartir conocimientos o estados de ánimo…). Es decir la consciencia de la necesidad que que el profesional piense también en aspectos de gestión.

En definitiva, podríamos afirmar que el profesional y la organización viven en tensión continua y, por tanto, los roles de dirección deben buscar las vías para hacer de esta acomodación inestable algo útil para el servicio.

Una acomodación entre los modelos de excelencia profesional y la viabilidad de la tarea en el contexto concreto. Entre aquello que imaginamos en abstracto y los ajustes que la realidad del aquí y ahora nos pide. Entre la percepción individual y parcial de la propia tarea y la visión relacional o sistémica de la misma.

Todos estos son aspectos que hacen compleja la gestión de equipos de profesionales, pero que podemos complicar si pretendemos simplificarla con modelos manageriales tradicionales de otros ámbitos sin tener en cuenta las especificidades del profesional en la organización.

(para profundizar ver artículo Professionals a l’organització” de Roma Vergés, J. Revista Treball Social (RTS), núm.140, diciembre 1995.).

Si desea informarse de los próximos diálogos abiertos contacte con Esmeralda Bellés / innova@innovaccio.net

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